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인터뷰에 들어가며인터뷰에 들어가며
“행복한 육각형이 되고 싶은 박영근 입니다”
서울대 경영학과를 졸업한 박영근 님은 자신을 “행복한 육각형이 되고 싶은 사람”이라고 소개합니다. 학창 시절에는 공부, 운동, 노래, 춤까지 “주어진 것들을 다 잘하고 싶어 했다”고 말하지만, 그 바닥에는 조금 다른 질문이 깔려 있었습니다.
지금 박영근 님은 캔디드 내부에서 Problem Solver라는 이름으로 일합니다. 캔디드의 RC(Recruiting Consultant)가 하는 업무 외 모든 일을 담당하는 역할입니다. 캔디드만의 ERP를 설계하고, 외부 협업과 세미나를 기획하며, 조직이 더 잘 일할 수 있는 구조를 고민합니다.
이 인터뷰는 “어떻게 해야 잘하고, 잘 살 수 있을까?”라는 질문에 오래 고민해 온 한 사람의 기록입니다. 고등학교 성적표에서 시작해 스타트업 ERP까지 이어진 생각의 흐름 속에서, 자신의 커리어를 다시 정렬해 보고 싶은 분들이라면 여러 장면에서 힌트를 얻을 수 있을 것입니다.
경쟁 속에서 자라난 ‘행복한 육각형’의 기준
‘행복한 육각형’이라는 자기소개가 인상적입니다. 어떤 의미인가요?
“행복이 제 삶에서 제일 중요한 가치라고 생각해요. 그래서 제 자신을 ‘행복한 육각형’이라고 표현했습니다.”
박영근 님은 예전부터 “모든 걸 다 잘하고 싶은 사람”이었다고 말합니다. 공부만 잘하는 게 아니라 운동도 잘하고 싶고, 친구들 앞에서 부끄럽지 않을 만큼 노래와 춤도 잘하고 싶었던 학생. 그 욕심이 자연스럽게 “육각형 스탯을 채우고 싶은 마음”으로 이어졌다고 회상합니다.
다만 예전에는 ‘잘하고 싶다’가 곧 ‘남보다 이기고 싶다’는 의미에 가까웠습니다. 부모님의 기대와 경쟁심이 뒤섞인 채, 공부라는 한 점에 에너지가 집중되었습니다. 지금의 박영근 님은 그 당시를 돌아보며 이렇게 정의합니다.
“그때의 저는 인정 욕구와 경쟁심으로 움직였던 것 같아요. 잘하고 싶다는 마음 뒤에는 ‘쟤보다 잘해야지’가 항상 있었죠.”
학창 시절의 영근님은 어떤 학생이었나요?
“학교에서 공부를 제일 잘하고 싶은, 잘 하는 학생”이었습니다. 미국에서 2년간 거주한 경험 덕분에 영어와 친숙해졌고, 입학시험을 통과해 대원국제중학교 1기에 입학했습니다. 외국인 교사가 수학과 과학, 스페인어를 영어로 가르치던 학교에서, 중학교 1학년 때부터 전교 상위권 성적을 유지했습니다.
고등학교는 자사고인 세화고로 진학했습니다. 첫 시험을 망쳤다는 충격 이후, 그는 “그때부터 진짜 열심히 공부했다”고 말합니다. 야간자율학습을 통해 오래 앉아서 공부하는 습관을 들였고, 정해진 틀 안에서 시키는 것을 꾸준히 해내는 사람이 되었습니다.
하지만 그런 환경이 마냥 좋지는 않았습니다. 140명 문과에서 모든 과목 5등 안에 들어야 1등급을 받는 구조, 과목별로 특기생들이 치고 올라오면 등급이 떨어지는 압박, 성적으로 친구를 평가하는 분위기까지. 그는 고등학교 시절을 이렇게 표현합니다.
“군대를 다시 가겠냐고 물으면, 저는 고등학교 시절로 돌아가는 게 더 싫다고 할 정도예요. 경쟁이 너무 심했고, 성적 지상주의 분위기가 너무 힘들었습니다.”
그 시간을 “미래를 위해 현재를 희생하는 시간”이라고 느끼며, 그는 한 가지 다짐을 합니다.
“대학교에 들어가면 이렇게 살지 않겠다. 현재가 즐거우면서도 미래와 이어지는 삶을 살고 싶다는 생각을 많이 했어요.”
개발이 열어준 스타트업의 세계
서울대에서는 어떤 과목에 흥미를 느끼셨나요?
서울대에 입학한 그는 경영학 전공 외에 자신이 “재미있다고 느끼는 것”들을 따라가 보기로 합니다. 그 결과, 컴퓨터 과학과 정보문화학 수업에서 유독 좋은 성적을 받게 됩니다.
“튜링 머신부터 컴퓨터 과학의 역사, 아주 미니멀한 코딩까지 다루는 수업이 있었는데, 너무 재미있더라고요. 인사관리 같은 경영학 수업도 마찬가지였고요. 재미있는 수업은 성적이 항상 좋았어요.”
이 경험을 바탕으로 그는 정보문화학을 복수전공합니다. 정보문화학 수업은 스타트업과 매우 닮아 있었습니다. 한 학기에 하나의 결과물을 만드는 프로젝트 수업들로 구성되어 있었고, 기획·디자인·개발 트랙으로 나뉜 팀이 함께 하나의 웹 서비스를 만드는 방식이었습니다.
“하나의 제품을 팀으로 만드는 경험이 너무 재밌었어요. 누군가는 디자이너, 누군가는 PM, 누군가는 개발자를 맡으면서 진짜 작은 스타트업처럼 움직이는 구조였거든요. 그때 처음으로 ‘아, 스타트업에서는 이렇게 일하는구나’를 몸으로 느꼈던 것 같아요.”
개발에 대한 흥미가 쌓이던 시점, 그는 군 복무를 마치고 3학년이 되었을 때 진로에 대해 본격적으로 고민합니다. 과거 성적표를 다시 보니, “재미있게 했던 과목에서 성적이 잘 나왔다”는 패턴이 보였습니다.
그래서 스스로에게 이렇게 물어봤습니다.
“나는 뭘 할 때 즐거운가?
그걸 하면서 미래도 행복할 수 있는 방향은 무엇일까?”
답은 “만드는 일”이었습니다. 그는 코딩 동아리 회장에게 조언을 구했고, 그 인연으로 초기 스타트업에 프론트엔드 개발자로 합류하며 첫 커리어를 시작합니다.
비전공자로서의 개발자 경험은 어땠나요?
첫 회사에서 그는 완성된 제품의 메인 개발자가 아니라, 땜빵식으로 여러 부분을 채우는 역할을 많이 했다고 회상합니다. 그럼에도 불구하고, 서비스가 만들어지고 실제로 사용되는 과정을 보는 것은 큰 즐거움이었습니다.
“내가 만든 게 바로 반영되고, 그게 실제 사용자에게 도달한다는 감각이 좋았어요. ‘내가 세상에 변화를 만들고 있구나’라는 느낌이 개발의 가장 큰 매력이었죠.”
당시 팀은 대학생 창업팀이었습니다. 시드 투자와 TIPS를 받아 자금을 확보한 뒤, 빠르게 사람을 뽑았습니다. 하지만 자금이 생기자 공격적으로 늘린 인원이 오히려 팀의 인재 밀도를 떨어뜨리고, 제품 성장 속도를 따라가지 못하는 상황을 만들기도 했습니다.
“처음에는 열정이 넘치고, 배울 점이 많은 동료들이 많았는데, 이후에 채용이 늘어나면서 팀의 밀도가 떨어지는 느낌이 들었어요. 잘 뽑힌다고 느껴지지 않는 채용이 쌓이면서, ‘채용이 잘 안 되면 결국 회사가 힘들어지는구나’라는 걸 많이 느꼈습니다.”
이 경험은 훗날 그가 캔디드를 선택하게 되는 중요한 배경이 됩니다. 채용의 실패가 제품과 회사의 실패로 이어지는 과정을 몸으로 경험했기 때문입니다.
이후 마인딩에서는 어떤 일을 하셨나요?
두 번째 회사인 마인딩(마이루틴)에서는 훨씬 더 구조화된 개발 경험을 합니다. 단순 프론트엔드 작업만 하는 것이 아니라, 백엔드와 데이터 파이프라인 설계, 서비스 마이그레이션 등 제품의 일부가 아닌 전체를 만드는 일을 맡으며 빠른 성장 속도를 경험합니다. 동시에 백엔드와 데이터 파이프라인 설계, 서비스 마이그레이션 등 더 구조적인 일을 맡으며 성장의 속도도 느꼈습니다.
"프론트부터 백엔드, 데이터 파이프라인 설계까지 제품의 일부분이 아니라 제품의 전체 사이클을 온전히 만드는 경험을 할 수 있었습니다. 그 과정에서 내가 지금 하는 일이 어떻게 다른 영역에 영향을 주는지 많이 배웠던 것 같아요”
이 시기에 기억에 남는 프로젝트는 결제 데이터 마이그레이션이었습니다. 데이터가 유실되면 안 되는 작업이라, 그는 불안감 때문에 프로젝트 기간을 지나치게 길게 끌고 가기도 했습니다. 결과적으로 동료들의 리소스를 많이 쓰게 되었고, 회고에서 중요한 피드백을 받았습니다.
“그때 배운 건, 불확실한 프로젝트일수록 ‘다시 돌이킬 수 있는 구조’를 설계하는 게 중요하다는 거였어요. 한 번에 완벽하게 하려 하기보다, 실수해도 복구 가능한 단계를 잘 잘라놓는 의사결정이 훨씬 중요하다는 걸 배웠습니다.”
이 경험은 이후 그의 의사결정 기준에 깊게 남습니다. 큰 일을 할 때마다 “돌이킬 수 있는가?”, “어디까지를 실험으로 설정할 것인가?”를 먼저 떠올리게 된 것입니다.
캔디드를 선택한 세 가지 기준 – 가치·사람·성장
개발자에서 데이터 분석가, 채용 컨설턴트, 그리고 Problem Solver로. 궤도가 꽤 달라 보입니다. 캔디드를 선택한 결정적인 이유는 무엇이었나요?
그는 “일을 판단하는 기준”을 세 가지로 정리합니다.
- 가치 있는 일인가
- 좋은 사람들과 일할 수 있는가
- 그 안에서 성장할 수 있는가
캔디드는 이 세 가지 기준을 모두 충족한다고 느껴졌습니다.
먼저 가치 측면에서는, 이전 스타트업들에서 경험한 “채용 실패가 회사에 미치는 충격”이 컸습니다. 팁스를 받고 사람을 공격적으로 뽑은 뒤, 인재 밀도가 떨어지고 제품이 성장 속도를 잃으며 결국 회사가 힘들어지는 장면을 여러 번 봤기 때문입니다.
그런 상황에서 그는 “스타트업 전문으로 채용을 한다”는 캔디드를 알게 됩니다. 아웃스탠딩 기사와 회사 소개를 읽으며 “이 팀은 채용의 본질을 제대로 이해하고 있다”는 인상을 받았다고 말합니다.
“제가 겪었던 문제의 뿌리가 결국 채용에 있다는 생각을 많이 했거든요. 그런데 캔디드는 그 부분을 정면으로 다루는 팀이더라고요. 단순히 헤드헌팅을 하는 회사가 아니라, 스타트업의 채용 문제를 설계하고 해결하는 팀이라는 느낌을 받았습니다.”
사람 측면에서는 무엇보다 이주환 대표에 대한 신뢰가 컸습니다. 합류 전, 여러 차례의 미팅과 팀 인터뷰를 거치며 그는 “이 사람이 뭘 하든 같이 하면 좋겠다”는 확신을 갖게 됩니다.
“제가 중요하게 보는 건 ‘말한 비전이 실제로 구현되고 있는가’였어요. 주환님과 이야기하면서, 비전이 단순히 좋은 말로 끝나는 게 아니라 실제 행동과 결과로 이어지고 있다는 느낌을 받았습니다. 같이 일하고 싶은 사람이라는 확신이 들었죠.”
결국 그는 “안 가보면 너무 후회할 것 같은 길”이라는 생각으로 캔디드를 선택합니다. 죽이 되든 밥이 되든, 이 사람들과 함께 일해 봐야 한다는 마음이었습니다.
캔디드 Problem Solver, 존재하는 모든 문제를 다루는 방식
캔디드에서는 컨설턴트 업무 이후 ‘Problem Solver’라는 역할을 맡고 계십니다. 이 직무를 어떻게 정의하시나요?
“가장 간단하게 말하면, RC 외의 모든 일을 하는 사람이라고 생각합니다.”
Problem Solver는 캔디드 안에서 비즈니스와 제품, 운영을 가로지르는 역할입니다. 외부 협업과 세미나, 오프라인 이벤트, 조직 내 행사 기획, 그리고 무엇보다 내부 ERP 개발을 총괄합니다.
그는 이 역할을 수행하면서 “모든 걸 다 잘할 수 없다”는 사실을 인정하는 태도가 중요하다고 강조합니다.
“제가 직접 하는 게 좋은 일과 외주를 주는 게 좋은 일을 계속 구분하려고 해요. 디자인처럼 제가 새로 익히면 시간이 많이 드는 영역은 좋은 파트너를 찾아서 맡기는 게 더 낫고, 반대로 제품 개발이나 데이터 분석처럼 제가 경험이 있는 영역은 직접 깊게 들어가서 설계하는 편이죠. 리소스를 어디에 쓰는 게 조직에 가장 큰 임팩트를 주는지 계속 계산하는 게 Problem Solver의 중요한 역할이라고 생각합니다.”
헤드헌팅 회사가 자체 ERP를 만든다는 게 생소한 분들도 있을 것 같습니다. 왜 캔디드는 ERP를 직접 만들고 있나요?
캔디드는 이미 여러 글로벌 ATS·CRM 툴들을 검토하고 실제로 써본 경험이 있습니다. 하지만 그는 “우리의 워크플로우와 완전히 맞는 툴은 없었다”고 말합니다.
“외부 툴을 도입해서 커스텀하는 것도 방법이지만, 저희가 일하는 방식과 맞지 않는 부분이 많았어요. 이럴 바엔 차라리 우리 워크플로우에 맞는 ERP를 만드는 게 낫겠다는 결론이 났습니다.”
현재 캔디드의 ERP는 단순한 업무 효율화 도구를 넘어, 앞으로의 비즈니스 확장의 시작점으로 설계되고 있습니다. 고객사와 후보자 데이터를 한 곳에 모으고, 채용을 넘어 투자·네트워킹까지 확장할 수 있는 기반이 되는 시스템입니다.
“저희가 미팅한 후보자만 5,000명이 넘어요. 이분들을 하나하나 머릿속에만 두고 있을 수는 없잖아요. 고객사와 포지션 미팅을 하면, 창업을 왜 했는지, 지금 어떤 문제가 있어서 채용을 하려는지, 현재 비즈니스 스테이지는 어떤지까지 깊게 듣습니다. 그걸 토대로 실제 필요한 페르소나를 다시 정의하고요.”
이 과정에서 도출된 페르소나와 내부 후보자 DB를 연결하는 알고리즘, 그리고 외부 데이터까지 결합하는 검색 엔진을 ERP에 녹이고 있습니다.
“이상적으로는 ‘시리즈 A 단계, 제로투원을 해야 하는 회사, 산업 도메인 지식보다는 허슬이 중요한 포지션’ 같은 인풋을 넣으면, 내부와 외부 데이터를 모두 검색해서 어울리는 후보자 리스트가 쫙 나오는 구조를 만들고 싶어요. 그게 저희가 ERP에서 지향하는 그림입니다.”
인재 밀도가 만든 워크플로우, 왜 캔디드인가
“우리와 같은 워크플로우로 일하는 외부 서치펌은 없다”고 하셨어요. 왜 그렇게 생각하시나요?
그는 헤드헌팅 업계를 “진입장벽은 낮지만, 실제로 잘하려면 굉장히 어려운 업”이라고 정의합니다.
“대한민국의 채용 시장 구조를 보면, 정말 똑똑하고 본질을 파고드는 사람들은 보통 컨설팅펌이나 로펌에 가잖아요. 헤드헌팅 업계로 잘 오지 않습니다. 그런데 캔디드는 굉장히 특이하게도 그런 사람들이 모여 있는 팀이라고 생각해요.”
그 차이를 만드는 것은 “인재 밀도”입니다. 채용을 통해 고정비를 키우는 데서 오는 리스크를 이미 경험한 만큼, 캔디드는 채용에서 타협하지 않으려 합니다.
“제가 입사하고 나서도 5~6분이 새로 들어오셨는데, 들어오는 사람들의 레벨이 떨어지지 않고 계속 올라간다는 느낌을 받았어요. ‘내가 정말 좋은 시기에 잘 들어왔구나’라는 생각을 많이 했습니다.”
이 인재 밀도 위에서 캔디드의 워크플로우가 만들어집니다. 고객사의 요구를 그대로 받아 적는 것이 아니라, 창업의 이유와 비즈니스 스테이지, 조직 구조를 함께 분석하며 “지금 정말 필요한 포지션”을 다시 정의하는 방식. 후보자에게도 “당장 연봉”이 아니라 “중장기 커리어 방향”을 기준으로 기회를 제안하는 방식입니다.
그런 사람들이 캔디드에 모이는 이유는 무엇이라고 보시나요?
그는 두 가지를 꼽습니다.
첫째, 캔디드가 하는 일이 단순한 채용 대행이 아니라는 점입니다.
“저희는 채용 대행이 아닌, 본질적인 채용의 설계와 연결을 도와주고 있어요. 또한, 채용으로부터 시작하여 스타트업 생태계 전체에 기여하고자 하는 비전을 갖고 있어요. 나중에는 VC나 AC 역할까지 확장해 스타트업을 더 적극적으로 돕는 그림을 그리고 있고, ERP도 그 연장선에서 만들고 있고요. 그 비전이 치열하고 본질적으로 느껴지는 사람들이 모이는 것 같아요.”
둘째, 대표라는 사람을 보고 온 경우가 많다는 점입니다.
“똑똑한 사람들은 사람 좋다는 이유만으로 회사에 남지 않아요. 그 사람이 가지고 있는 비즈니스 감각, 비전을 실제로 실행하는지, 말했던 것들이 현실이 되어가고 있는지를 다 보고 있거든요. 주환님은 그런 면에서 되게 설득력이 있는 대표라고 생각합니다.”
그는 캔디드를 보며 “내가 회사를 운영한다면 이렇게 하고 싶다”는 방향성과 실제 실행 속도가 잘 맞는다고 말합니다. 그래서인지, 자신도 모르게 이렇게 생각하게 되었다고 합니다.
“이 조직에서 더 잘 일할 수 있게 만드는 게 결국 스타트업 생태계에 기여하는 길이고, 궁극적으로 사람들이 더 자기다운 일을 선택할 수 있는 길을 넓히는 일이라고 믿게 됐어요.”
스타트업과 커리어를 고민하는 분들에게, 어떤 메시지를 전하고 싶으신가요?
그는 우리가 흔히 당연하게 받아들이는 “성공의 기준”을 한 번쯤 의심해 보기를 권합니다.
“매출이 30억씩 꾸준히 나고, 구성원들이 충분한 연봉을 받고, 그 안에서 존중받으며 일하는 회사라면 꼭 대기업이 될 필요는 없다고 생각해요. 모두가 유니콘이 되어야 할 이유는 없잖아요.”
대신 그는 “내가 원하는 형태의 삶과 맞는가”를 기준으로 커리어를 설계해 보라고 말합니다. 안정적인 길만이 정답은 아니고, 그렇다고 무조건 모험적인 길이 정답도 아닙니다.
“행복의 기준은 사람마다 다르지만, 결국 행복은 본인이 원하는 형태의 삶을 사는 것이라고 생각합니다.
저는 한없이 이기적인 사람인지라 제 행복이 가장 우선이지만, 그 행복이 주변으로 계속 확장됐으면 좋겠어요.”
그래서 그의 목표는 단순합니다.
먼저는 자신이 좋은 사람들과 함께 성장하며 행복하게 지내는 것.
그다음은 캔디드 팀원들이 행복해지는 것.
더 나아가 후보자와 고객사가 행복해지는 것.
마지막으로는 대한민국 스타트업 씬, 그리고 사회 전체가 조금 더 행복해지는 데 기여하는 것입니다.
박영근 님이 말하는 “행복한 육각형”은 완벽한 상태가 아닙니다. 다만 그 육각형의 어느 한 꼭짓점이 지나치게 찌그러지지 않도록, 자신의 시간을 어디에 쓰고 있는지 계속해서 되묻는 사람의 모습에 가깝습니다.
지금 이 글을 읽는 여러분도 오늘 하루를 떠올리며 한 번쯤 물어보면 좋겠습니다.
“지금의 나는, 내 시간 사용이 마음에 드는가?”
“이 일이, 나를 조금 더 행복한 육각형에 가깝게 만들고 있는가?”
인터뷰를 읽고 나서... 행복한 육각형의 커리어를 설계하고 싶다면?
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