인터뷰에 들어가며
첫 직장을 선택했던 순간, 어떤 목표와 기준을 가지고 계셨나요?
지금 이직을 고민하신다면 무엇을 얻고 싶으신가요?
김재현 컨설턴트는 현대자동차, PwC를 거치며
10년의 완성도 높은 대기업 커리어를 쌓았습니다.
누군가는 안정된 다음을 고민할 때, 재현 님은 완성되지 않은 체계에서
‘완전한 성장’을 택했습니다.
성장의 기준을 높이고 문제 해결의 현장을 확장하다!
어디에서 얼마나 잘하는지보다 얼마나 넓고 깊은 문제를 다룰 수 있는지 중요했어요. 문제 정의와 해결, 그리고 그 파급효과를 이끌어 내는 힘이 문제를 다루는 능력이라 생각합니다.
- 재현 님, 간단한 소개 부탁드립니다.
안녕하세요 김재현입니다. 첫 커리어로 7년 9개월 동안 현대자동차에서 근무했습니다. 이후 PwC를 다니다, 지금은 캔디드 스타트업 컨설턴트로 일하고 있습니다.
한눈에 보는 재현 님의 커리어 패스
판매매니저→ HR 매니저→ SCM 매니저→ 경영컨설턴트→ 스타트업 컨설턴트
인사팀이 주목한 현대차 신입 대표
- 커리어를 전부 꿈의 직장에서 쌓으셨네요. 현대차가 첫 직장인가요?
네 첫 직장이 현대자동차였습니다. 공채 31기로 입사했어요. 취업을 준비하며 지원했던 21곳 중 20곳에 합격했고, 최종 삼성전자, SK텔레콤, 현대자동차, LG화학 포함 6곳에서 제안을 받았습니다. 그중 현대차를 선택한 이유는 실패를 두려워하지 않고 도전을 장려하는 조직 문화가 저와 잘 맞는다고 느꼈기 때문입니다.
- 7년 9개월이면 거의 8년이었네요. 무슨 일을 하셨나요?
판매 현장부터 백오피스, 그리고 생산 단까지 크게 세 가지 기능을 경험했습니다.
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처음에는 지역 본부 판매 매니저였습니다. 맡았던 지역 시장 수요에 맞게 판매 전략을 기획하고 실질적으로 운영했어요. 이후 본사로 발령돼 인사팀에 배정됐습니다. 인사팀에서는 1년 차에 본부와 현장의 수백억 단위의 예산을 관리했고 2년 차부터 본격적으로 책임매니저로서 본사 영업직과 기술직 급여 예산을 설계/운영했습니다. 그리고 본사 전체 조직 평가 체계도 맡아 운영했습니다. 4년 6개월 동안 HR 업무를 수행한 뒤, 제조기업에서만 할 수 있는 경험을 위해 공급망 관리 부서로 이동했습니다. 마지막 직무에서는 국내 제네시스 전 8종 생산 프로세스를 최적화하고,생산 마스터 플랜을 총괄하는 역할을 맡았습니다.
- 초반에 어쩌다 지역본부에서 본사 HR로 배정되셨나요?
‘일을 잘 해서’였다고 생각합니다. 인사팀의 수요가 있는 사람을 직접 데려올 수 있는 장점이 있었으니까요.
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지역 본부에 있던 당시 신입을 대상으로 하는 ‘비전 프로젝트’가 열렸어요. 브랜드 전략 대회였습니다. 자동차의 장단기 전략을 설계하는 주제였는데, 이 대회에서 1등도 하고 보상으로 우승팀 모두 상하이 모터쇼에 갔어요. 그리고 같은 해, 신입사원 대표로 선정돼서 동기 1,000명 앞에서 발표하게 됐습니다. 제주 해비치 호텔에 모인 회장님, 고위 간부들, 그리고 동기 앞에서 앞으로 신입으로서 회사생활의 포부를 발표했죠. 신입 시절 이런 성과로 여러 부서의 주목을 받게 되면서, 결국 인사팀에 배정되었던 것 같아요.
800지점 설득한 9개월의 체계 혁신
- 눈에 띄는 인재라 배정되셨네요. HR 업무 중 가장 기억에 남는 프로젝트가 궁금해요.
사내에 없던 경영 성과 기반의 조직평가 제도를 만든 경험이 가장 기억에 남습니다. 평가 체계를 근본부터 수정해, 판매, 거점, 인력 전략까지 실제로 운영할 수 있는 기반을 만들 수 있었던 프로젝트입니다.
- 평가 체계에 무슨 문제가 있었기에 없었던 제도를 새로 만드셨나요?
기존 조직 평가 체계는 ‘절대 판매 대수’를 기준으로 운영되고 있었습니다. 자동차 수익성에 상관없이 목표 대수를 채우지 못하면 좋은 평가를 받을 수 없는 구조였어요. 더 좋은 차를 어떻게 하면 잘 팔지 고민하게 하는 것이 아닌, 단순한 수 맞추기에 집중하는 문제를 낳았습니다. 완성차 업계 특성상, 선적 기준으로 성과를 판단하는 관행이 조직 평가에도 고착되어 있었어요. 이 구조는 고수익 상품을 다루는 팀의 사기를 떨어뜨리고, 기업의 매출 질과 경영 품질을 해치는 근본 원인이 되었습니다.
- 조직 운영의 현실성이 제대로 반영되지 않았던 것이 문제였네요. 절대 지표가 아닌 다른 기준은 무엇이었나요?
그래서 기존 제도를 대신해 조직별 경영 성과를 기준으로 평가하는 체계를 새롭게 설계했습니다. 현장에서는 “많이 파는 것이 중요하지 않다면, 팔지 말라는 것이냐”같은 반발이 있었습니다. 그러한 저항에 사람들을 설득하기 위해 수차례 공청회를 열며, 새 체계를 정착시키는 데까지 총 9개월이 걸렸어요.
- 거의 1년이 걸린 장기 프로젝트였네요. 그 과정이 궁금합니다.
시작하자마자 3주 동안 재경 본부에 가서 손익 분석법을 익혔습니다. 그리고 제 자리로 돌아와 800개 지점의 3개년 손익 데이터를 월 단위로 정리했습니다. 그리고 모든 지점을 평가할 계정과 점수 척도도 새롭게 설계했죠.
이렇게 정리한 36개월의 조직별 수익성을 분석한 결과, 기존 절대 대수 평가 방식의 오류를 수치로 명확히 증명할 수 있었어요. 특히 이 데이터를 기반으로 조직별 수익률을 개선할 수 있는 구체적인 전략까지 수립할 수 있게 됐습니다. 고수익 차종 중심의 판매 전략, 거점별 비용 최적화 운영 전략, 수익성이 낮은 지점의 인력재배치 전략까지 구체적인 개선 방향이 명확해 졌고, 각 조직이 바로 실행할 수 있는 구체적 목표까지 제공할 수 있었습니다. 결국 평가 개편이 끝이 아니라, 기업의 수익성 개선까지 연결된 파급효과를 만들 수 있었다는 점이 이 프로젝트의 가장 큰 성과라고 생각합니다.
PwC, 컨설턴트로 커리어 전환
- 대기업에서 인정도 받고, 눈에 띄는 큰 성과도 이루셨는데, 직장을 옮기셨어요.
물론 본부에서 여러 성과도 냈고 업무 범위도 넓어졌지만, 책임자를 맡으며 고민이 생겼어요. 실무와 리더십의 균형에서 리더의 역할을 더 하면서 ‘리더로서 성장할 것인가 아니면 온전한 나의 역량을 키울 것인가’를 고민하게 됐습니다. 업무적 성장에 대한 니즈가 더 강했고, 다룰 수 있는 실무의 영역이 더 넓고 깊기를 원했어요. 그래서 한 단계 더 성장할 수 있는 환경에 나를 밀어 넣자고 판단했습니다.
경영 컨설팅 영역을 선택한 것은 다양한 산업을 다룰 수 있기 때문이었습니다. 그리고 산업별 의사결정자들의 관점으로 시장을 보는 시야를 확보하고 싶었어요. 임원급 고객에게 새로운 방향의 전략과 제도를 설득하는 과정에서, 그들의 관점을 이해할 수 있겠다고 생각했습니다.
- 그곳에서 어떤 일을 하셨나요?
기대했던 대로 다양한 산업군을 경험할 수 있었어요. 현대기아차 프로젝트를 시작으로 제약 바이오산업의 LG 화학 프로젝트, 그리고 반도체 산업의 삼성전자 프로젝트를 했어요. 주로 했던 업무는 조직의 전체 리소스를 점검/진단해서 전체 방향성 설정과 개선점을 파악하는 MP(Master Plan)와, 그것에 맞게 실제 개선안을 구체적으로 설계하는 PI(Process Innovation)과 SI(System Innovation)을 했습니다.
- PwC에서 해결하신 기업 문제 중에 가장 인상적이었던 것은 무엇이었나요?
바이오 산업에서 디지털 마케팅 고도화 전략 컨설팅을 할 때인데요. 고객사만의 ‘조직역량평가 체계’를 설계해 세계 Top 10 제약사와 역량 차이를 측정하고, 그 차이 값에 따라 개선 방향 수립과 구체적인 계획을 세울 수 있었습니다.
벤치마킹과 전략 설계를 위해 ‘역량 평가 체계’가 필요했는데 그런 ‘조직 평가 키트’는 기업마다 다를 수밖에 없습니다. 고객사가 하는 모든 업무를 빠짐없이 파악하고 각 항목을 MECE(배타성과 망라성을 갖춘)하게 분류해야 했습니다. 그래서 우수 조직과 고객사를 같은 기준으로 비교하고 부족한 역량의 정도를 측정하기 위해 총 80단위의 평가 기준과, 각 평가 항목의 점수 체계를 한 단위마다 설계했습니다. 그렇게 우수 기업 대비 발전이 필요한 조직 역량을 확인했고 목표하는 역량으로 조직 기능을 증진할 구체적인 전략을 성공적으로 제시했습니다. 그때 이 역량 평가 체계를 온전한 제 오너십 아래에 만들었고, 이것이 훌륭하게 기능해서 더 기억에 남습니다.
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성공하는 사람을 읽기 위한 도전, 캔디드
- 목표처럼 다양한 산업의 리더 관점으로 시장을 이해하게 되셨을 것 같은데요. 1년 8개월만에 이직을 하셨어요.
새로운 환경에 저를 두고 싶었습니다. 감사하게도 거의 10년동안은 리소스가 충분히 확보된 곳에서 성장을 했어요. 그런데 내가 스스로 성장했나? 하고 돌아보게 되었는데요. 사람도, 자원도, 체계도 없는 곳에서 성장해본 경험은 없었습니다. 그래서 급진적으로 환경을 바꿨습니다. 이번에는 리소스가 부족한 곳, 스타트업에서 오랫동안 생존하고 싶다는 목표로요.
- 리소스가 부족한 스타트업은 정말 많습니다. 그중에서 캔디드여야 했던 이유가 있었나요?
저를 움직인 목표는 ‘리소스가 없는 환경에서의 성장과 성과’였습니다. 이를 이루기 위해서는 스타트업 생태계를 깊이 이해해야 한다고 생각했어요. 단순히 생존이 아니라, 그 안에서 '성공'하는 팀과 사람을 명확히 알고 싶었습니다. 그래서 스타트업을 리드하는 대표들의 특징, 성공적인 커리어를 쌓은 후보자들의 특징을 집중적으로 배우려 했습니다. 이런 학습을 빠르게 체득할 수 있다고 판단한 곳이 바로 캔디드였습니다. 캔디드는 고객사와 후보자를 직접 만나고, 빠르게 의사소통하는 환경이었어요. 어떤 언어를 쓰는지, 얼마나 오픈마인드인지—이런 것은 대면해야 알 수 있으니까요.
- 고객사, 후보자를 직접 만날 수 있는 회사는 다양할 것 같은데요. 그럼에도 '캔디드'를 선택하신 특별한 이유가 있으신가요?
캔디드는 단순히 회사와 사람을 연결하고 만나는 조직이 아니라고 생각했습니다. 채용컨설팅이나 헤드헌팅 시장에서도, 스타트업의 사람과 산업을 이렇게 깊이 분석하는 곳은 드물었어요. 고객사가 해당 산업과 시장에서 갖는 의미와 가치 그리고 경쟁력을 세밀하게 분석한다는 점이 인상깊었습니다. 그리고 후보자를 볼 때도 마찬가지로 경력 이외에 그들의 경험과 배움, 성향, 일을 대하는 태도를 파악하려 했습니다. 후보자를 성공할 수 있게 한 본질적 배경과 인생에 대한 철학까지 이해하려고 한다는 점에서 인상적이었어요. 팀과 사람을 이 깊이까지 분석할 수 있는 환경이라면, '성공하는 팀과 사람'을 명확히 파악할 수 있겠다고 확신했습니다.
캔디드 현장에서 본 스타트업 채용 문제
- 성공하는 사람과 팀을 확인하기 위해, 세부적인 사항까지 깊게 고민하셨을 것 같아요. 그 과정에서 바라본 스타트업이 가진 채용 문제는 어떤 점이라고 생각하시나요?
대기업과 스타트업의 차이는 체계와 속도에서 나타납니다. 스타트업은 굉장히 유연하고, 의사결정의 속도가 아주 빠릅니다. 대기업은 그렇지 않죠. 채용으로 예를 들면, 큰 조직은 대부분 채용 시기 전년도에 몇명을 뽑을지, 어떻게 뽑을지가 정해져 있습니다. 반면 스타트업은 예산과 TO가 문제 상황에 따라 유연하게 바뀌어요. 이 말은 그만큼 체계가 없다고도 볼 수 있는데요. 채용문제를 많이 겪지 않으니 제대로 된 채용에 관한 기준도 명확하지 않습니다. 그래서 스타트업 채용문제를 해결하는 것은 유연성의 장점은 살리되, 그 기준을 갖출 수 있도록 도와야 한다고 생각해요.
- 인원도, 문제 상황도 쉽게 변하는 상황에서 체계가 갖춰지기 어렵죠. 특별히 파악하시는 것이 있나요?
채용 기준이 잘 정해지려면 문제 정의가 분명하게 되어야 합니다. 해결하고 싶은 문제에 따라 채용하고 싶은 포지션이 정해져요. 고객사가 풀고 싶은 문제가 먼저 식별돼야 합니다. 그리고 문제가 명확해지면, 그것을 해결 할 수 있는 후보자의 조건을 파악합니다. 문제를 해결하는 데 필요한 후보자의 경험이나 역량 같은 조건을 바탕으로 포지션 접근이 이루어져야 하거든요.
- 고객사 주문 대로가 아닌, 문제 정의부터 해야 포지션이 열리는 것이었군요. 직접 포지션을 구하면 기존에 회사가 채용하던 내용과 큰 차이가 있나요?
채용 경험이 적은 기업과 일하다 보면, 포지션과 후보자가 가진 문제 해결의 조건이 연결되어 있지 않은 경우가 많은데요. 사업이 성장하면서 트래픽 문제를 겪었던 팀의 채용문제를 예로 들겠습니다. 늘어나는 트래픽으로 서버에 문제가 생기면, 그 상황을 다룰 수 있는 서버개발자가 필요합니다. 다시 말해 채용으로 그 문제를 해결하려면 ‘더 많은 트래픽을 다뤄본 경험’을 가진 사람이 필요한 것입니다. 정작 팀이 중요하게 여겼던 채용 조건은 학력, 지식이었어요. 우선할 조건이 따로 있었는데 말입니다. 기업이 성장하려면 문제가 잘 정의되고, 그것에 대응되는 해결 경험, 역량, 그리고 성향이 가장 중요하게 다뤄져야 합니다. 그것을 잘 몰라서 다른 조건에 집중하는 채용 사례를 보면 많이 아쉽습니다.
문제의 본질에서 확장하는 채용 사고
- 문제를 명확히 정의할 수록, 오히려 찾을 수 있는 후보자 영역이 좁아질 텐데요. 이런 상황에서 재현 님은 어떻게 적합한 후보자를 어떻게 찾나요?
후보자의 역량, 경험, 성향을 확장된 사고 영역에서 보려고 해요. 문제에 적합한 후보자는 키워드에 갇혀서 볼 수 없기 때문입니다. 오직 하나의 도메인, 그 안의 명확하게 정의된 문제에 맞는 키워드로 후보자는 이 세상에 없을 수도 있어요. 그래서 저는 고객사의 문제와 결이 비슷한 경험을 할 수 있는 도메인을 찾고, 그 안에서 문제를 해결할 수 있는 후보자의 배경에 집중합니다. 키워드 대 키워드 연결이 아니라 문제의 본질과 후보자의 경험 배경을 맞추는 것이 더 좋은 매칭을 만든다고 생각합니다.
- 확장된 사고 영역이요. 실제로 어떻게 확장해서 후보자를 기업과 연결하셨는지 궁금합니다.
대표적인 예로, 이전에 AI 컨설턴트 포지션 채용을 도운 적이 있습니다. 이 포지션은 AI 프로덕트 기술을 잘 이해해야 했고, 고객 기업에 영업까지 수행해야 했어요. 매칭된 후보자는 PO였습니다. 결과적으로 지금 그분은 헤드 오브 비즈니스 역할을 훌륭하게 수행하고 계세요. 단순히 직무만 봤을 때는 연결성이 없어 보이죠. 후보자의 커리어 배경을 보면 그 기능을 할 역량이 충분했습니다. 이전 업무를 통해 쌓은 기계 기술에 대한 이해가 있었고, B2B와 B2C세일즈를 모두 경험한 사람이었기 때문에 잠재성이 있다고 판단할 수 있었습니다.
- 여러 후보자를 만나시면서 일 잘하는 후보자의 특징은 어떻게 발견하시나요?
“본인만의 강점을 가장 하이라이트 할 수 있는 프로젝트를 설명해주세요.”라고 말씀드립니다. 이런 요청이 있을 때 일 잘하는 사람은 문제 현상과 원인, 야기된 문제와 해결책, 레슨 런까지 명확히 설명할 수 있어요. 각 요소 간 선후 관계를 정확히 짚어낼 수 있어야 진짜 문제 해결 역량을 갖췄다고 생각해요. 저는 이렇게 문제 구조를 이해하고 다루는 능력이 곧 컨설턴시(consultancy)의 핵심이라고 봅니다.
- 후보자가 커리어 선택의 기로에서 ‘좋은 선택을 하는 방법’에 대한 조언 부탁드립니다.
우선, 지금까지 쌓아온 커리어를 잘 이해해야 합니다. 단계별로 어떤 목표와 목적에 따라 이어졌는지 명확히 알아야 해요. 과거를 정확히 알아야만, 앞으로의 방향도 분명히 잡을 수 있으니까요. 그리고 내 커리어 목표는 장기적으로도 설정되어야 합니다. 장기적인 커리어 골이 설정되면 Next 커리어를 좋은 기회로 연결해 선택할 수 있을 것입니다.
인터뷰를 읽고 나서… 다음 목표에 맞는 커리어를 고민 중이라면?
캔디드(Candid)는 스타트업 이직을 위한 완전히 새로운 경험을 제공합니다.
어떤 팀을 선택해야 내 인생 목표와 더 가까워질 수 있는지 고민된다면,
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